你不用懂创业,但一定要懂得创业思维

- 编辑:郎你个郎 -

你不用懂创业,但一定要懂得创业思维

  简单来说,它类似于大富翁一样的模拟经营游戏。3-4人组成一家“公司”,共同开发一套产品。这次的沙盘推演共有两种产品可供选择:瞄准大众市场的A产品以及瞄准高端市场的B产品。在接下来的5年时间里,每个小组需要通过融资,招聘,产品升级,内部运营,外部推广等多种手段来让公司发展壮大。沙盘中的每一个经营年份对应现实生活中的一个小时。总共有5个小时的模拟经营,最终估值最高的公司胜出。现场有一位资深投资人扮演主持人的角色,带领大家来完成沙盘。

  这次的推演,着重在创业公司的运营策略和体系上(比如财务,人事,IT等),并不强调创新因素。因此弱化了技术开发和市场推广等环节。它的目的,是让每一个想了解创业的人,真正对一个从零起步的创业公司有所概念,同时锻炼出基本的创业思维。这也正是我认为它最有价值的地方。

  本文内容较长,但Boy 保证看完绝对有收获。

  先吃透规则,再玩转规则

  任何一个领域,都有其运行的规则存在。我们可以进一步把规则理解为:

  变量和结果之间的逻辑转换关系。

  这是一种非常理性的抽象思维。实际上,任何事物的运转规律最后都能抽象成数学公式一样的模型。其中最关键的,就是变量与结果。

  创业也不例外。判断公司价值的终极标准就是公司估值的大小。而估值的计算方法通常有两种:

  美元估值和人民币估值。

  美元估值的算法非常复杂,其中涉及到用户数量,产品等级,品牌力,股权占比等多个变量因素。它们除了共同导致最终的估值结果之外,彼此之间也会互相影响。人民币估值法就很简单,只和公司的净利润相关。

  无论选择哪一种估值方法,在沙盘开始之初就确定了这个游戏的规则:

  提升公司估值。

  我们选择的是第一种估值方法,美元估值。这就要求公司关注用户数,关注产品,关注股权分配等。不同变量参数的改变,都会影响最终的估值数字。而提升估值的方法,就是通过调配不同的变量参数来找到资产账面上的最优解。

  在创业初期资源有限的情况下,这就是一个非常有意思的事情了。此时最考验公司CEO对大局的判断能力。

  到底是全部all-in 做产品,然后等用户主动找上门?还是先做个beta版能用就行,剩下的钱全部做市场推广?或者是融资出让股份,备足弹药准备后发制人?

  这些问题没有标准答案,全靠现场变量参数的变化,最后“计算”得出结论。

  只是在现实创业中,这种“计算”更加复杂,变量更多。在沙盘推演中,这种“计算”被简化体现在现场每组电脑的资产账面表上。

  这时,情报的价值就显得尤其重要。不断变化的信息情报,都会影响变量的变化,最终导致整个估值结果的改变。

  举个例子。当创业沙盘进入到“第二年”的时候,出现了购买市场情报这一功能。大家可以购买产品,技术,市场推广三个领域未来5年内人才供给情况的预测报告。其中产品人才和技术人才决定了创业产品的等级和对用户的吸引力;市场推广人才决定了品牌指数,最终决定了产品的市场份额大小。

  一张人才市场情报就能改变变量,产生诸多结果。而由此又能引发出各种进阶策略。比如:

  1)重金抢光市场上的核心人才,哪怕是白养他们,也不能让其他公司得到;

  2)雇佣商业间谍探听其他公司的人才情况,然后用猎头高价挖走;

  3)即使自己不需要这类人才,也会出重金抬高人才市场价格,从而让对方公司花费更多成本;

  以上这些,在真实的商业世界中每天都在发生。这就是吃透规则之后,玩转规则的最好实践。

  二

  蝴蝶效应和马太效应

  这两个概念大家都懂,但真正感受到还是很不一样的体验。

  在沙盘推演到“第一年”结束时,每家公司的估值情况都差不多,这时出现了一个非常重要的变量。这个变量在当时并没有引起大多数人的重视,却在后面直接决定了各家公司的生死存亡。

  当时每家公司的产品都是基础版本,市场推广也没有做很多,所以大家的用户数也都差不多。这时,主持人宣布说目前市场上还残留100万自然用户(可以花钱通过市场宣传从正规渠道获得的真实用户)没有被瓜分,询问各家公司CEO 是否准备花钱购买。

  大多数人都觉得100万是个小数字,这和自己现在手握的用户数差不多,下一年产品做得好能够获得的用户数肯定不止100万。最后,只有一家公司花光剩下的钱去购买了这100万用户。

  等到沙盘推演的“第二年”结束时,那家买了100万自然用户的公司增长翻了三番,估值比最低的公司高了两倍还不止。

  造成这个结果的原因当然和那100万自然用户有关,但远不止于此。

  后来复盘时我们才知道,那家购买了100万自然用户的公司,拿着这个数据去获取了更高额度的融资。接着他们拿着这一大笔钱在人才市场上购买了大量高级人才,提升产品等级,扩大市场推广,挖角其他公司。更要命的是,接下来每年的自然用户价格越来越贵,等到其他公司意识到这一点时为时已晚。

  这就是一个典型的由“100万用户”而引发的蝴蝶效应。

  后来,这家第一名的公司和其他公司之间的距离越拉越大。“强者愈强”的马太效应在下面几年里体现地尤为明显。到第四年的时候,这家公司的估值已经比第二名高了3倍。

  高估值获得高融资,高融资于是购买更多的人才,人才带来产品的升级和市场影响力的扩大,从而获得更多用户,再一次提高估值。这样的正向循环就像滚雪球一样越来越大,最后变成赢家通吃的局面。

  而在现实中的资本市场,就是这样一个规律。为什么先进场的人有优势?因为他们抓住了大多数人没有意识到的关键变量,提前布局。随着后面进场的玩家增多,成本一定是水涨船高。到时候所有的优势资源都会向头部玩家倾斜,弱者实现弯道超车的机会越来越渺茫。

  三

  垄断型的玩家才能获利

  在沙盘开始的最初,我们就面临着两个选择:

  到底是做用户基数更大的大众化A产品?还是做用户基数小,但单位用户价值更高的B产品?这两种选择最终指向了两种估值方法,即采用人民币估值还是美元估值。

  最终我们达成一致,做A产品。

  可随着后来竞争的白热化,我们发现自己在A产品上并不具备优势。期间团队数次发生动摇,有的人主张A和B都做,有的人说all-in A产品,最后拼一波,还有的人主张放弃A直接做B。

  此时策略已经失焦了。

  接下来大家就在一条看似“最安全”的路线上继续前进,既不甘落后又不敢冒险。等到我们看到第一名的公司快要把A产品升到顶级时,才发现自己前期已经投入了太多资源(人才,资金,时间)在A产品上,却得不偿失。等到想要转型做B产品的时候已经无钱可用。

  后来进行复盘的时候,我们发现其实早就应该放弃A产品,全心投入做B产品。因为在创业初期,大家的眼光都盯在更容易做成,也更容易吸引用户的低阶产品上。这本没错,可一旦大家都去做一件事情的时候,这件事的成功几率就会打折。

  所有人都觉得这是一个机会的时候,它很可能成为一个陷阱。

  而我们旁边另一组的成绩也证明了这个观点。和我们小组不同的是,这一组从第三年开始放弃A产品,全力打造B产品。直到沙盘推演结束,他们已经占据了高端市场70%以上的份额。用人民币估值(净利润)法来看,已经能够和第一名的公司分庭抗礼。

  彼得希尔在《从0到1》这本书里说的一句话,只有垄断型的公司才能获利。

  当一个市场上出现了具有绝对霸主地位的玩家时(比如估值第一名的公司),硬碰硬或许并不是最好的选择。前面说过,头部资源只会向头部玩家聚拢。想要实现弯道超车,必须提前卡位。

  何为卡位?在激烈的竞争中找到一个大家都忽视的缝隙,然后像钉子一样把自己钉进去,最后把这个缝隙撑大。

  瞄准高端市场的B产品就是这样一个缝隙。

  将资源投入到无休止的竞争中,还是投入到新市场的开辟上?这是每个CEO都需要认真考虑的战略问题。至少在这次的实践中我们发现,竞争对大家都没好处。最终大家的资源都投入到互挖墙脚和补贴用户上,这和现实中互联网公司之间的竞争一模一样。最终受益的只有用户和那些贵得离谱的高端人才。

  而最后的赢家通常不会超过2个,可见创业真的是一将功成万骨枯的事情。

  不是每个人都适合创业,但每个人都应该有这些创业思维。它们的意义并不局限在创业领域,而是适用于任何职场,市场还有个人成长。